Jeg har en form for rastløs kreativitet som får utløp ved at jeg alltid må ha noe i hendene. Gjerne strikketøy eller hekling. I møter er jeg en irriterende drodler og sitter alltid med penn og papir og noterer. Eller - i verste fall - fikler på den forlokkende mobiltelefonen.
For noen år siden hadde jeg opparbeidet et stort lager med strikke- og hekleprosjekter. Min mor hadde også et stort opparbeidet lager av ting hun hadde tryllet frem med symaskinen - forklær, grytekluter, pynteputer, praktiske nett til sko og annet og mye annet fint. Vi lagde konseptet "Synnøves sysaker og Sidsels strikketøys" og prøvde oss på salg på ulike håndverksmesser.
Det var ikke så vellykket. Vi solgte veldig lite. Ikke fordi vi ikke hadde flotte og fine ting, men fordi veldig mange så på det vi hadde laget og dro på skuldrene. "Jeg strikker selv" - eller "god idé - dette kan jeg lage selv".
Noen ganger lurer jeg på om det er slik med kvalitetsarbeidet også. Veldig mange tenker - nei, det ordner vi vel selv? Det er vel bare å få på plass noen prosedyrer og litt innarbeidede rutiner, et par runder i PDCA-sirkelen. «Vi sender noen på kurs, så ordner vi det internt ved siden av det andre vi gjør, der vi skaper verdi.»
Er det sånn hos dere? At dere «fikser selv»? Eller tenker dere at dere ikke har råd til eller bruk for en som skal lage og forvalte kvalitetssystemet for dere på permanent basis?
Da jeg initierte etableringen av et prosessbasert styringssystem hos min forrige faste arbeidsgiver, Aker BP, og fikk en tøff tidshorisont på å gjøre det, påpekte vår CEO at vi ikke kunne dimensjonere kvalitetsavdelingen mot antall personer vi trengte i etableringsfasen av et slikt system. Dette er helt korrekt, og det finnes mange gode konsulenthus og programvarehus med konsulenter som mer enn gjerne bistår i etableringsfasen.
MEN – og det er jo alltid et «men» – etableringen bør gjennomføres som et prosjekt. Hvis ikke vil det ta altfor lang tid. En arbeidsprosess tar fort 2-3 workshops med mellomarbeid, noe som kan ta minst 2-3 uker å få gjort, rent praktisk. Og selv om man kan lage flere prosesser i parallell vil det likevel ta tid. Om man da ikke har prosjektledelse til å samkjøre, koordinere, prioritere og sørge for fremdrift vil dette raskt falle sammen.
Hvor lang tid bør det ta, da? Vel, i Aker BP brukte vi ca. halvannet år. Det første halve året var i opptakten til «Dag 1» etter at fusjonen mellom BP Norge og Det norske ble annonsert 10. juni 2016. Denne første perioden gikk til å etablere rammeverk for systemet, kulturelt rammeverk med verdier, visjon og lederprinsipper, samt sentrale policyer, og de overliggende ledelsesprosessene som fikk navnet «Common Governing Models», i alt 12. Vi gjorde en pilot på etablering av arbeidsprosesser for ett forretningsområde og det viste seg at det ga en helt spesiell tilleggseffekt – mer om det litt lenger ned i artikkelen.
Det å bygge et slikt rammeverk, finne ut hvordan virksomheten egentlig henger sammen og skape en modell eller et bilde av virksomheten, krever kompetanse og at noen stiller de rette spørsmålene. Hva hører hjemme hvor? Hva skal vi holde på et overordnet forretningsnivå og hvordan skal vi sy det hele sammen til en helhet? Hvilken detaljeringsgrad er rett for oss? Hvor mye skal være krav og hva er bare en guideline?
Etter at alt «på toppen» og rammeverket var på plass, startet jobben med å kartlegge arbeidsprosessene. Det ble ca 300 prosesser for alle deler av selskapet – fra små prosessområder som Business Development og Kommunikasjon, til alt innen Drift, Boring og Brønn og Prosjekter. Dette tok hele 2017 å få på plass. Vi var på den tiden 5-6 personer i kvalitetsavdelingen som jobbet dedikert med styringssystemet og hadde innleid personell som tilrettela og gjennomførte workshops og modellerte arbeidsprosesser.
Dette hadde ikke gått om vi ikke hadde spesialkompetanse. Vi ville aldri kommet i mål med et så stort prosjekt uten følgende klare forutsetninger:
Urokkelig støtte fra toppledelsen – da vi så tegn til at folk ikke møtte opp på workshops var 10 min i «EMT» nok til at vi igjen fikk fullt trykk på fremdrift. Klare signaler om at dette var prioritert arbeid var helt vesentlig for at vi lykkes.
Dedikert prosjektleder som vi leide inn for et helt år. Hun holdt i alle tråder og sørget for struktur, fremdrift, ryddighet, organisering og ansvarliggjøring av alle involverte.
Utnevnte prosesseiere som ble trent og ansvarliggjort for innhold og for å sørge for ressurser til workshoper og alt annet arbeid i de intense periodene der vi modellerte prosessene. De var også ansvarliggjort for implementeringen og treningen av alle som har en rolle i prosessen. På noen få måneder fikk vi gjennomført klasseromstrening av 900 offshore-ansatte. Dette kommer ikke av seg selv.
Dedikert, urokkelig og kompetent kvalitetsteam som sørget for integritet, grensesnitts-avklaringer, rammeverk, modelleringsstandard, programvare og kvalitetssikring av innhold.
Aker BP er en stor virksomhet med mange «assets» ute i havet og 2000 ansatte, on- og offshore. De aller fleste virksomheter er mye mindre, har ingen lovpålagte krav om styring på samme måte som et oljeselskap, og trenger langt færre prosesser og prosedyrer. Men det kreves likevel en stø hånd og de samme forutsetninger som nevnt over.
Sammenslåinger, fusjoner og oppkjøp er noe de fleste kommer borti i løpet av et langt arbeidsliv. Etablerte kulturer skal smelte sammen i en ny. Jeg har vært med på hele tre fusjoner. Den første kom jeg inn i flere år etter at fusjonen hadde funnet sted. UNI Storebrand var en stor fusjon i 1991, men da jeg begynte der i 1995 var det fortsatt åpne sår og store rifter mellom de som var exUNI og exStorebrand. Året etter, i 1996, forsvant UNI fra navnet og det ble Storebrand igjen. Det er en lang historie bak, men de kulturelle sårene var dype og langvarige.
Den neste fusjonen jeg var med på var stor-fusjonen mellom Hydros Olje og Gass divisjon og Statoil, i 2006/2007. Jeg var nyansatt i Hydro, men ble raskt, kulturelt sett, en «hydrant» som likte den tydelige lederstilen, klare beslutningsstrukturen, lojalitet til beslutninger og fremdrift i prosjekter. Hydros prosjekthåndbok var (og er – for de som er så heldige å ha en kopi) en enestående oppskrift på hvordan lykkes med store utbygginger til havs. Her var jeg med på reisen som en «menig» ansatt, men ble forskrekket over hvor lite som ble gjort for å bygge felles struktur. Statoils pre-fusjons styringssystem skulle være gjeldende og lite ble gjort for å harmonisere.
I årevis etter denne fusjonen var det snakk om «ex-Hydro» og «ex-Statoil». Ja, det var til og med de som fortsatt snakket om «ex-Saga» etter fusjonen mellom Hydro og Saga Petroleum i 1999. Jeg husker jeg var både skuffet og overrasket over beslutningen om å se så totalt bort fra alt den gode styringen som var utviklet i Hydro. Særlig i ti
den etter Osebergulykken julaften i 2000 var det gjort store fremskritt i retning prosessbasert styringssystem for drift og den før nevnte prosjekthåndboken var en stor del av suksessen som Hydro hadde i sine prosjekter. En sammenlikning av prosjektgjennomføringen på Snøhvit (Statoil) og Ormen Lange (Hydro) er en av mange eksempler på forskjellene i suksess mellom prosjektmodellene til de to selskapene.
Det tok lang tid – og StatoilHydro ble til Statoil – før det ble bestemt å bytte til prosessbasert styring i Statoil. Dette tok igjen flere år å gjennomføre. Særlig prosjektmodellen var strevsom og tok 3 år å få på plass. Og etter det fulgte årevis med implementering og oppfølging, opplæring og trening av prosjektledere og prosjektdeltagere for å få modellen inn under huden. Selv var jeg en del av Aasta Hansteen-prosjektet og fikk mulighet til å teste ut de nye prosessene for å kvalitetssikre beslutningsunderlaget før endelig investeringsbeslutning i 2012.
Den tredje og siste fusjonen var den før nevnte Aker BP-fusjonen mellom BP Norge og Det norske oljeselskap i 2016. Her var jeg en del av ledelsen og var tett innlemmet i fusjonsprosessen. Det var en krevende tid der vi skulle fusjonere to selskap. Vi måtte først separere BP Norge fra morselskapet, vi leverte 3 Planer for Utbygging og Drift, vi hadde oppstart på nybygde Ivar Aasen OG i tillegg fikk vi altså klarsignal på å ikke bare slå sammen eller harmonisere dokumentene i styringssystemet (en Sisyfos-jobb i seg selv), men faktisk å etablere et helt nytt prosessbasert system – klart for å håndtere en LEAN-satsning med mer flyteffektivitet som hovedprioritet.
Den spesielle effekten jeg nevnte tidligere i artikkelen kom frem da vi hadde en pilot på etablering av arbeidsprosesser innenfor et forretningsområde. Det var ansatte fra tre kulturer som kom sammen – da Det Norske relativt nylig hadde fusjonert med Maraton. De tre kulturene brakte sammen og i starten var det mye uenighet, men når en utenforstående part – vår innleide konsulent – fikk roet gemyttene, satt kurs, fått enighet i hva man ønsket å oppnå og begynt det kreative og praktiske arbeidet med etablering, var effekten helt mirakuløs. Fra å være tre miljøer, tre ulike kulturer ble de til ETT TEAM! En av kjerneverdiene til Aker BP kom klart til syne som et resultat av etableringen av arbeidsprosesser! Det å sitte sammen rundt et bord og bli enig om hvordan VI skal løse arbeidsoppgavene på VÅR måte ble med ett kanskje den viktigste arbeidsformen for å gå fra oss vs. dem til VI.
Jeg har nevnt tre store fusjoner, men selv små fusjoner kan skape problemer og ofte er de mislykket – særlig om vi ser på forventningene om økonomisk gevinst. Mon tro om dette kommer av problemer med å skape en felles kultur? Det trenger ikke en fusjon til for å skape kulturelle problemer. Sterk vekst, nyansatte, produktutvikling, nye forretningsmuligheter – alt som skal til for at et selskap skal vokse kan skape kulturutfordringer.
Er dette noe du vil sette bort til «en eller annen» i selskapet? Er dette noe dere tror dere kan «ordne selv»? Hvorfor ikke heller leie inn en konsulent eller interimleder som kan gjøre jobben for dere? Bruke etableringen av et prosessbasert system, gjennomført som et prosjekt av en dedikert person med spesialkompetanse på nettopp å gjennomføre slike prosjekter? Som vet hva som trengs av rammeverk og ledelsesprosesser og hvordan man effektivt kan kartlegge arbeidsprosessene som trengs for å nå selskapets mål og begeistre kundene? For ikke å snakke om å fjerne sløsing og ikke-verdiskapende aktiviteter, få folk til å snakke sammen om hvordan vi gjør jobben og fjerne støy og uønsket variasjon fra beslutninger?
Så neste gang dere snakker om å få «orden i sysakene» og lage bedre struktur, eller skape en felles kultur for kundebegeistring, fjerne sløsing og rydde opp – hvorfor ikke leie inn en spesialist til å gjøre jobben for deg? Samtidig får du lært opp en eller flere som kan overta forvaltnings- og forbedringsansvaret når systemet endelig er på plass.
Ta kontakt om du vil høre mer!